عنوان:نخست انسان سپس کالا(عامل انسانی در کسب و کار)
دانشجو:سیده فاطمه کمالی تقوی استاد:دکتر ابوالفضل بختیاری
رشته و مقطع:کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه:آزاد قم
مقدمه: نخست انسان سپس کالا عنوان کتابی است که توسط کونوسکه ماتسوشیتا و ترجمه محمد علی طوسی در مورد عامل انسانی نگاشته شده است فصل های این کتاب شامل بکار گیری کار کنان ،پر انگیختن کار کنان ،پروراندن منابع انسانی ،مدیریت بهینه کارکنان،دیدار هایی بیاد ماندنی وسرشت انسان و مدیریت میباشد در این نوشتار به فصل سوم کتاب(پروراندن منابع انسانی)میپردازیم . این فصل مانند سایر فصول حاصل اندیشه هایی است که به یاری آنها ماتسو شیتا تجربه های زیادی آموخته وبه پرورش کارکنان پرداخته است .ماتسو شیتا روستا زاده ای نا دارا با پیشینه ای اندک از تحصیلات مرسوم و رایج روزگار که کار خود را در آغاز جوانی از یک کارگاه محقر شروع کرده است.آنجه در مورد وی گفتنی است روشها و برداشتهایی است که این مرد بزرگ در طول زندگی کاری خود از آنها بهره گرفته است و او را به عنوان بنیانگذار امپراطوری بزرگ اقتصادی به جهان شناسانده است.
برخی از مواردی که ماتسوشیتا در فصل سوم کتاب "نخست انسان،سپس کالا"درباره روابط انسانی به آن پرداخته است چنین می باشد:
رئیسی که چای برای دیگران می ریزد : به نظر ماتسوشیتا یکی از رازهای مدیر موفق این است که باید روحیه چای ریختن برای دیگران را در خود بپروراند.منظور واقعا ریختن چای برای دیگران نیست بلکه لازم است با جنین نگرشی با آنان روبرو شد.فرض کنید شخصی را به کار گمارده اید تا برای شما کار کند. اگر شما مودبانه از او بخواهید کار را انجام دهد او بهترین کوشش را به کار می گیرد.پس از انجام کار نوبت به شما رسیده که اولا زبانا از او تشکر و قدردانی کنید و ثانیا حرکتی جهت تقویت روحیه او انجام دهید.در چنین لحظاتی یک فنجان چای که از طرف کار فرما ریخته شود معنی ومفهوم بزرگی در بر خواهد داشت.منظور این نیست که رئیسان شرکت باید دور بگردند وبرای دیگران چای بریزند .هیچ کس نمی تواند به این صورت به فردفردکار کنان توجه کند بلکه مهم آن است که همان نگرش وسلوکی در پیش گرفته شود که اگر به راستی میسر بود انسان میتوانست درون شرکت خود به گردش پرداخت واز همکارانش قدر دانی به عمل آورد.دراین صورت کارکنان پی خواهند برد که قدر کارشان شناخته میشود ورفاه وآسایش آنان مورد توجه رئیس شرکت است .از این رو باید این موضوع را به صورت قاعده ای مهم در آورد و هر روز از خود پرسید امروز از نظر روانی چند فنجان چای برای کارکنان آماده کرده ام؟
چشیدن مزه نمک : هر کس طعم نمک را میشناسد وما همه گزش تند آن را در نوک زبان حس کرده ایم مزه را مانند دیگر حواس تنها میتوان با تجربه ی انسانی درک کرد وبدون آزمایش کردن و تنها با توصیف مزه نمک نمیتوان به درستی به آن پی برد . از آنجایی که کسب وکار دائما در حال تغییر است از این رو برای کسانی که به کسب وکار مشغول اند کافی نیست که از جهت نظری پی به کار خود ببرند بلکه باید از راه تجربه مستقیم احساسی واقعی به دست آورند.بنابراین تنها تحصیلات کافی نیست و افراد نمی توانند پس از پایان تحصیل در دانشگاه وارد عالم کار شوند و بدانند از همان روز اول با دشواریهای واقعی فروش چگونه برخورد کنند.مطالعه کتابها و کسب دانش از این راه مهم است ولی به تنهایی نمی تواند جانشینی برای آموزشگاه دشوار تجربه باشد.بهترین راه این است که برای هر کارمندی این امکان فراهم آید که مزه نمک را بچشد و برای خود جنبه های گوناگون کسب و کار را تجربه کند.در شرکت برقی ماتسوشیتا به طور معمول کارکنان در برنامه آموزشی گسترده ضمن خدمت به مدت چند ماه شرکت داده می شوند و به جای آنکه آنان را از ابتدای خدمت در پستی معین جای داد از ایشان خواسته میشود تا چند ماهی در خط زنجیره ای همبست در کارخانه به کا بپردازند و یا به مالک یکی از فروشگاههای خرده فروشی کمک نماید.چند ماه آموزش ضمن خدمت از این جنس طعم تجربیات دست اول را به آنان می چشاند و آنان را از انتظارات جامعه آگاه می گرداند.
گوش شنوا : کار گران در کاری که در آن آزادانه عمل کنند ودارای مسئولیت باشند ترقی ورشد می کنند جهت پدید آوردن فضای مساعد برای این مقصود مهم است که مدیر رنج گوش فرا دادن دقیق به گفته های کارگرانش را بر خود هموار سازد وبا عقاید آنان تا جایی که ممکن است همراهی کند. کسانی که برای مدیری که همواره آماده شنیدن سخن دیگران است کار میکنند سعی میکند که به نسبت شایسته تر و آزموده تر باشند برعکس کسانی که زیر دست مدیری کار میکنند که به سخنانشان توجه اندکی میکند گرایش به آن دارند که حالتی خونسرد و بی بهره از برانگیختگی وانگیزش داشته باشند کار گرانی که می دانند مدیر برای اندیشه های آنها احترام قائل است و به آنان اعتماد میبخشد و آنان را برمی انگیزاند تا به پدید آوردن اندیشه های نو بپردازد وبه تفکر انتقادی و آفریننده دست بزند چنین فراگردی به رشد پیوسته آنان یاری میدهد، تجربه ی آنان را گسترده میسازد وبه ادراک آنان ژرفا می بخشد.از سوی دیگرکارگرانی که سخنانشان شنیده نمیشوداندک اندک دلتنگ وبی اعتنا میشود و تراز اعتمادشان پایین می آید. کمتر به بیان اندیشه های خود می پردازند واز اندیشه های انتقادی وبه کار گرفتن ابتکارشان می پرهیزند و کار را بر پایه فشار عادت پی میگیرند در این زمان است که رشد حرفه ای و شخصی آنان متوقف میشود .همین اصل درباره ی دستور دادن به دیگران نیز درست است. به جای آن که فریاد بزنیم این کار را بکنیم بهتر است از در مشورت و رایزنی وارد شویم وبگوییم میخواهیم این کار را بکنیم نظر شما چیست؟ آیا میتوانم از شما دعوت کنم این کار را انجام دهیم؟ مردم زمانی که بر پایه آزادی اراده و مسئولیت خود به کار میپردازند از بیشترین توان واستعداد خود کمک میگیرند وبیشترین خوشنودی و رضایت را احساس میکند.
اندکی ترس سودمند : چیزی خطرناکتر از آن نیست که انسان از هیچ چیز نترسد.این درست به دلیل آگاهی ما از ترس است که رفتار خود را محدود می کنیم.مدیر باید در برابر خواستهای دیگران مهربان و مودب باشد و آنان را توانمند هدایت نماید.ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید باید فرد خطا کار را چنان توبیخ نماید که از تکرار آن خطا جلوگیری شود.آزادی بی اندازه،استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کارکنان را از رشد و پیشرفت باز می دارد.مدیر کامیاب کسی است که شمشیر انضباط را بالا می گیرد و با مردم با آمیزه متعادلی از شدت عمل و ملایمت رفتار می کند.
لازم نیست همه چیز را به خاطر داشته باشیم : حتی درون شرکت خودتان فراورده ها می توانند چنان گوناگون باشند و فن شناسی چنان پیشرفت کند که از توان آگاهی شما درگذرند.ولی باز می توانید بدون دانستن همه چیز با کارآمدی کافی سازمان را اداره کنید.مثلا وقتی من مدیر عامل شرکت برقی ماتسوشیتا بودم از من خواسته می شد تا درباره شمار زیادی از پیشنهادات و طرحهایی که از سوی رئیسان بخشهای مختلف عرضه می شد تصمیم بگیرم.اگر می خواستم رئیس هر طرح را فرا خوانم و پس از درک کامل موقعیت تصمیم بگیرم وقت زیادی گرفته می شد حتی ممکن بود وقتی که صرف این کار می شد اثربخشی کل طرح را از بین ببرد.ولی اگر تنها به توضیح رئیس طرح گوش می دادم می گفتم اگر شما فکر می کنید که این کار خوبی است آن را دنبال کنید.بدین شیوه می توانستم در مدتی کوتاه به دهها طرح رسیدگی کنم.لازم به ذکر است که مدیر باید به تسلط،گستردگی دانش و تیزهوشی کارکنان خود اطمینان داشته باشد و باید بداند که هر طرحی که مطرح می شود بی کم و کاست بررسی و آماده شده است.
رشد در زمان خدمت : نکته مهم اینکه مدیر نباید کارکنان را صرفا جهت خدمت به منافع شرکت پرورش دهد بلکه باید شرکت محلی باشد که در آن پرورش اعضاء بالغ و مسئول جامعه صورت می گیرد تا بتوانند توقعات جامعه را برآورده سازند،رفتار و آدابی پسندیده داشته باشندو چهره کشور و هموطنانشان را در خارج از کشور ننگین نسازند بلکه آن را محترم تر نمایند و بالاخره کیفیت زندگی را برای خود و دیگران بهبود بخشند.
نتیجه گیری:نخست انسان سپس کالا عنوان کتابی است درمورد پرورش نیروی انسانی و بهبود روابط انسانی در تمامی سازمانها که مطالعه آن می تواند برای کلیه مدیران مفید و سودمند باشد.مدیر باید کارکنان را با تشویق و محبت انگیزه ایجاد کند و به گفته ماتسوشیتا روحیه ریختن چای برای دیگران را در خود پرورش دهد.همچنین مدیر باید به عقاید و نظریات کارکنان خود احترام بگذارد و حتی الامکان اندیشه های آنان را به کار گیرد.در مقابل کارکنان به همان اندازه که از مدیر خود محبت و مهر دریافت می کنند باید وظایف خود را به درستی انجام دهد در غیر این صورت لازم است مدیر آنان را توبیخ و جریمه نماید تا از بی نظمی و هرج و مرج در سازمان جلوگیری شود.لازم است مدیران امکان تجربه مستقیم را برای کلیه کارکنان فراهم نمایند تا از نزدیک با مشکلات و اسرار کار آشنا شوند.در نهایت مدیری موفق است که بتواند کارمندان خود را جهت خدمت به جامعه پرورش دهد و به صورتی که موجبات رشد و پیشرفت جامعه را فراهم سازند.
منبع:کونوسکه ماتسوشیتا (1377)،نخست انسان سپس کالا،ترجمه محمد علی طوسی(تهران:انجمن مدیران صنایع)،فصل سوم . ص82-60